Search

Lehet, hogy a mentoring az új tanácsadás a szervezetfejlesztésben?

Esetbemutatás az organisation design, mint szervezeti kompetencia fejlesztésére coaching, mentoring támogatással a United Consult Zrt.-nél


Jurecska Andrea és Kalmár Elvira közös reflexiója a folyamat lezárultával.




Szervezeti háttér


A United Consult magyarország egyik vezető szoftverfejlesztő és IT tanácsadó cége. 21 évvel ezelőtt alapították, az alapító tulajdonosok jelenleg is részt vesznek a cég vezetésében. Az évek alatt a cégnél dolgozók létszáma 300 fő fölé emelkedett. 2025-ig új növekedési stratégiát vázoltak fel, a cég működésének alapjait erősítették meg.


A cég vezetése a tervezett/előre látott gyors növekedésének elengedhetetlen zálogának tekintette a HR csapat megerősítését és a HR professzionálisabb szintre emelését. Új HR vezetői pozíciót hozott létre az UC.


Az új HR vezető érkezése


Jurecska Andrea nagyvállalati HR vezetői tapasztalattal, a pénzügyi szektorból érkezett meg egy dinamikus, közepes méretű IT vállalatba.


Andi: Már a felvételi beszélgetésen úgy tűnt, nagyon értjük egymást a CEO-val és nagyon is arra van szükségük, amit én tudok hozni ebbe a szervezetbe: agilis szervezetben szerzett HR tapasztalat, Employer Branding szakértői szerepem és a recruitment-ben szerzett sokéves tapasztalat.


Bár a HR folyamatok finomhangolására szerződtünk, hamarosan kiderült, hogy mégsem olyan nagyon értettük egymást- pontosabban sokkal nagyobb volt a távolság a vágyott jövő és a meglévő gyakorlatok között, minthogy azt csak finomhangolni kellene.


Nem volt még szervezeti és HR stratégia, és bár sok, ösztönösen kialakított jó HR gyakorlatot találtam, azok inkább a közösség egybentartására fókuszáltak, semmint a növekedéshez szükséges alapok megteremtésére. Hamar kiderült, hogy ehhez nem lesz elég stratégiai szinten mozognom HR vezetőként, hanem ez operatív mélyvíz is lesz, ha az alapokat gyorsan rendbe akarjuk hozni. Sokféle szervezetben, sokféle HR működést láttam már, de egyet biztosan tudtam - a szervezet mostani érettségéhez és ambiciózus céljaihoz nem lehet dobozos terméket behozni. Ide olyan HR kell, amely stabil alapokon mozog, strukturált, tervezett, de agilisan működő és gyorsan reagál, újratervez, ha kell. A tűzoltó üzemmódból, amely egyébként a korai HR-t jellemezte át kellett váltani úgy, hogy közben a szervezet rugalmassága és emberközpontúsága, mint legerősebb vállalati érték megmaradjon, élmény fókuszú legyen.


Az egyik legnagyobb kihívás az volt, hogy a határaimat tartsam: legyen időm megismerni a szervezetet is és hogy ne vesszek bele a sok napi teendőbe azonnal. Ehhez egy 10 kérdéses interjút állítottam össze a vezetőkkel való első találkozásokhoz. Szerettem volna megérteni az ügyfelemet- a szervezetet és annak az aktuális kihívásait.


Azt láttam, hogy egyszerre várnak tőlem már a 3. hónap végére HR stratégiát, napi szintű operatív munkavégzést, csapatépítést, folyamatok és rendszerek kiépítését- ami elsőre óriási feladatnak és zavaros halmaznak tűnt.



A Coach/Mentor szerepe az érkezésben


Andi: Mivel már volt korábbi jó tapasztalatom arról, milyen az, amikor van valaki, aki belőlem is kihozza a legjobbat, számomra nem volt kérdés, hogy szükségem lesz egy támogatóra- gyakorlatilag az első napoktól. Azt vártam ettől, hogy segítséget kapok abban, hogy a komplexitásban ne vesszek el, legyen egy extra nézőpont, aki segít tágítani az én horizontomat is abban, hogy mi lehetséges, aki képvisel egy szemléletet, amiben a szervezet érettsége és jelen állapota értelmezhető, és akiben 100%-ig megbízom, és a saját dilemmákat is kitehetem. Azt mondják minél magasabbra érsz a karrieredben, annál inkább elmagányosodsz egy szervezetben. Ezért éreztem azt, hogy szükségem van valakire, akivel tudok erről őszintén beszélni, hiszen az új iparág, új vállalat mellett a felsővezetői szerep is új volt számomra. Olyan valakit kerestem, aki challengelni tud, aki mellett én is fejlődhetek, de pozitív, megoldásfókuszú szemléletmódunk és értékrendünk azonos.



Mi kell ahhoz, hogy egy frissen kinevezett vezető coachot, mentort kaphasson maga mellé?


Elvira: A frissen kinevezett felsővezetők általában nagyon szeretnének bizonyítani a próbaidejük alatt, ami természetes, és emiatt sokakban fel sem merül, hogy már ilyenkor is kérhetnek coach/mentor támogatást. Engem lenyűgözött az az elszántság és határozottság, amivel Andi gyakorlatilag az érkezése utáni pár hétben kijárta, hogy azonnal elkezdhessük a közös munkát. Azóta már nem Andi az egyetlen friss-belépő HR vezető ügyfelem, akivel együtt dolgozhattam a szervezet érettségének megértésén, a HR stratégia kialakításán és ehhez a megfelelő HR csapat és működésmód lépésről lépésre történő kialakításán.


Andi: természetesen megkérdezte a CEO tőlem, hogy miért nem elég az én tudásom ide, hiszen pont az miatt vettek fel, de mivel az interjúk miatt már jól értettem az üzleti igényt, azt jól meg tudtam fogalmazni és a speciális szervezetfejlesztő tudás behozását megindokolni.


Egyrészt Elvira szakmai és iparági tapasztalata jó belépő volt, másrészt a mentoring egy nagyon költséghatékony módja a szervezetfejlesztési tudás igénybevételének: naprakész tudás, amiből annyi érkezik, ami nekünk pont kell és gyakorlat-orientált. Ha dilemmám volt, vagy elgondolkodtató kérdéseket kaptam vagy történeteket mesélt Elvira, arról, hogy máshol ilyen helyzetben milyen megoldások születtek. Mivel a szervezet gyorsan szeretett volna eredményt látni, megkaptam a támogatást és elkezdtük a munkát.


Mentoring, mint szervezetfejlesztési eszköz


Elvira: Most így visszatekintve a közös munkánkat az elmúlt egy évben 4 jól elkülönülő szakaszra tudjuk bontani:

  1. A próbaidő- az első 3 hónap.

  2. A tisztulás- amikor a csapat mozgott, megújult, átalakult, amíg kialakult, hogy kivel tudja Andi az új HR Stratégiát megvalósítani

  3. A csapat működésmód finomhangolása- a csapatműködés folyamatos fejlesztése- a hogyan tudjuk ezt a legjobban csinálni kérdésre keresve folyamatosan a válaszokat.

  4. A szervezeti működés (már nem a HR, hanem a teljes szervezet) finomhangolása

Az alábbiakban ezt a négy szakaszt fejtjük ki bővebben.


Az első fázis- a próbaidő (2020. szeptember 1. - december 1. )



Elvira: Első nekifutásra a próbaidőre kötöttünk pszichológiai szerződést. Megoldásfókuszú coachként és szervezetfejlesztőként is szerződni mindig a vágyott jövőre szoktunk: itt ebben a helyzetben is azzal kezdtük a munkát, hogy Andi mivel lenne elégedett, mi mindennel szeretne készen lenni a próbaideje végére. A CEO részéről világos igény volt a HR Stratégia elkészülése, de emellett más fókuszok is megjelentek, amiket Andi így fogalmazott meg:



  • A közel 20 éves közös háttérrel rendelkező management teambe jól megérkezni és integrálódni: a 20 éves barátságokkal nem akartunk vetekedni, de tagja legyek szakmai alapon a próbaidő végére

  • Saját csapatommal való kapcsolat megépítése, szakmai kompetenciák erősítése és a csapat önszerveződő működésének megalapozása

  • A szervezet üzleti céljainak és stratégiájának, működési módjának megértése és növekedést lehetővé tevő HR stratégia megalkotása



Andi: Számomra már ezen a ponton világossá vált, hogy ezt a célkitűzést egyedül nem mertem volna megálmodni magamnak. A kezdetekkor úgy éreztem, hogy ezek között a célok között “vagy” kapcsolat van, nem pedig “és”. Ezt kulcs momentumnak tartom, mert így egy éves távlatból visszatekintve, biztosan mondhatom, hogy nem lett volna sikeres a próbaidő vége, ha ezek közül csak az egyikre koncentrálok 100%-ban vagy valamelyiknek sokkal magasabb prioritást adok.


Hosszútávú sikerkritériumnak a #rugalmas, #kísérletező, #Partneri HR-t fogalmaztuk meg, aki érti az üzletet, egy alkotói HUB, ahol új dolgokat próbálunk ki, hogy #trendteremtők legyünk szervezeten belül és a piacon is mindezt #munkavállalói élmény alapú megközelítéssel.


Elvira: A mentoring során ezt a három szálat párhuzamosan követtük, mégis minden alkalommal azzal foglalkoztunk, amelyikben Andinak éppen kérdései, dilemmái merültek fel.


Az első három hónap alatt rengeteg ad hoc, tűzoltási feladat merült fel, sok konfliktusba kellett beleállni, közben rugalmasnak, adaptívnak maradni, és a csapathoz először közelebb lépni, mielőtt majd hátrébb lehet lépni. Közben elkészült a HR stratégia is az üzleti stratégiával párhuzamosan, az alábbi 4 témára fókuszálva:

  • HR folyamatok kialakítása, stabil alapok megteremtése az exponenciális növekedés feltételeként

  • Humán Erőforrás biztosítása az üzleti növekedés ütemében

  • Elköteleződés és Employer Branding erősítése, munkavállalói élmény

  • Saját HR csapat agilis működési keretrendszere


A mentoringok heti rendszerességgel zajlottak és Andi is hetente tartott 1:1-et a kollégának.


Ebben a fázisban használt coaching/mentoring eszközök:

  • Vágyott állapot meghatározása- megálmodása- Mit szeretnél, ha elmondhatnál erről az időszakról a próbaidőd végén? - szerződés erre, hogy ezen dolgozunk.

  • Folyamatosan a haladás, előrelépés monitorozása: Mi lett jobb a múltkori alkalom óta, miben léptél közelebb a vágyott állapothoz? - minden alkalom indítása.

  • Skálázás: hol tartunk most a vágyott állapothoz képest egy 1-10-es skálán? Mi az, ami már most megvan? Mi lesz más, ha eggyel előrébb lépsz? - időközben is ránézés a vágyott állapotra, a haladás, előrelépés tudatosítása.

  • Minden egyes mentoringra is szerződés az elején: mit szeretnél, mi legyen más a mai beszélgetés végére?

  • Hogyan segíthetek neked ebben a legjobban: coaching vagy mentoring legyen? - inkább kérdezzek vagy meséljek történeteket?


Ebben a fázisban használt org. design eszközök:

  • Szervezeti stratégia kialakításának “bevárása” a HR stratégia kialakításához- al-stratégia

  • Form follows function: a HR működési módjának kialakításában türelem a stratégiai tervezés alatt- majd a megvalósítani vágyott célokhoz igazítsuk a működésmódot

  • Vezetői figyelem erősítése a HR csapat tagjainak egyéni megerősítésére az önszerveződés megalapozásához


A próbaidő végére büszkén veregethette meg Andi a saját vállát, és a CEO is, mert amit megálmodott, azt meg is valósította- COVID lezárások mellett is, nagyrész online működésmódban.




Második fázis: A tisztulás és újraépítés (2021. január-május)



Ennek az időszaknak a fókusza:

  • Annak a működésmódnak a kialakítása, amivel a HR csapat a kitűzött ambiciózus stratégiai célokat el tudja kezdeni megvalósítani.


Most, hogy a HR stratégia kialakult, el lehetett kezdeni megvalósítani. Andi is, mint sok más vezető, abban a helyzetben találta magát, hogy a csapata már így is túlterhelten dolgozott, és a HR stratégiából érkező feladatokat a napi munka tetejébe érkező extra feladatoknak élte meg. Ebből rengeteg konfliktus és feszültség származott.


Andi: Arra nagyon figyeltem a stratégiaalakítás szakaszában, hogy a csapat végig be legyen vonva, legyen lehetőségük véleményezni, formálni a stratégiát. Az első igazi mélypont akkor jött el, amikor meg kellett tenni a vállalásokat. Ez már időben a próbaidő végére datálható. Az én elképzelésem és a vállalati igények köszönőviszonyban sem voltak azzal, amit a csapat egy része be mert vállalni és leszállíthatónak gondolt. A dolog odáig ment, hogy a régi szervezeti működésmód és személyes kapcsolatok mentén elkezdték fúrni és megkérdőjelezni a már elfogadott HR stratégiát, a vezetői kompetenciákat és integritásomat. Ez az alapkonfliktus rányomta bélyegét erre az időszakra, és engem személyesen nagyon megviselt.


Emellett megmozdult a csapat, 7 kollégám volt az érkezésemkor, közülük 2 kolléga tagja ma a jelenlegi csapatnak. Azokban a hónapokban úgy tűnt nincs egy stabil hét sem az életemben, hiszen minden helyzet egyedi megközelítést, egyedi figyelmet kívánt.Volt, aki cégen belül, más területről csatlakozott a csapathoz: az ő illesztése és megerősítése fő feladat volt. Volt, akinek elfogyott a türelme és egy kedvező ajánlat miatt még karácsony előtt felmondott - ezt akkor nagyon nehezen éltem meg, hiszen ő volt az egyik legerősebb szakmai láncszem a csapatban, akiben bíztam és akire számíthattam. Voltak, akik másik területhez csatlakoztak cégen belül.


Közben tisztán látszott az, hogy a megörökölt struktúrával, pozíciókkal nem tudunk tovább haladni és a stratégia ismeretében kirajzolódtak az új szerepek mind a recruitment mind az engagement fókuszú csapatban. Ez válasz volt a szervezet igényeire, miszerint legyen a HR közelebb, legyen látható és érezhető, de egyben előszobája is annak a stratégiai HR működésnek, ami pedig a növekedésnek és a vállalati stratégia megvalósításának a feltétele.


Olyan kompetenciákat hoztam be a szervezetbe, amelyek a 𝝅 illetve m shape modellnek felelnek meg. A kollégáim mind általános széles HR tudással rendelkeznek, 1-2 témában pedig mélyebb szakértelemmel. Ezáltal az új kollégák sokkal könnyebben tudnak partnerként együtt dolgozni az üzlettel, szélesebb körű HR támogatást tudunk biztosítani, rugalmas a működés, helyettesíteni és támogatni tudja egymást a csapat.

Ez persze egyben óriási lehetőség is volt arra, hogy újragondoljam a profilokat és felépíthessem a saját csapatomat, olyan emberekkel, akik szakmailag azt a vonalat képviselik, amivel a HR-t új alapokra tudjuk helyezni, akik emberileg kapcsolódni tudnak hozzám és ahhoz a vízióhoz, amit a stratégiában megfogalmaztunk.


A mentoring alkalmak kéthetente zajlottak ebben az időszakban.


Ebben a fázisban használt coaching/mentoring eszközök:

  • Azzal dolgozni, ami éppen leginkább foglalkoztatja az ügyfelet- és abban előrelépni. Ezek leginkább nehézségek, konfliktusok, elakadások voltak ebben az időszakban.

  • Bármennyire is turbulens időszak, a figyelmet az előrelépésekre, haladásokra és a felbukkanó lehetőségekre irányítani.

  • A túl sok operatív feladatban elveszés helyett a vezetői szerepbe való beleállás, a feladatok felelőseinek meghatározása és a feladatok elvégzésének számonkérése: támogatás a megcsinálom helyetted helyett.

  • Mentoring során a saját vezetői tapasztalatomból ide illő történeteket megosztani és jól emlékezni arra, hogy amikor új vezető érkezik, új értékekkel, új célokkal, új működésmóddal, az nem lesz mindenkinek pálya, és ez nem a vezető értékelése, hanem az új iránnyal való azonosulás vagy nem azonosulás szintje. Sokan ilyenkor ezt nem látják tisztán, és személyeskedésbe torkollanak olyan helyzetek, amik egyszerűen csak arról szólnak, hogy az új irányhoz valaki nem tud csatlakozni. Ilyesmiket jó néhányat kellett együtt kibontani Andival ebben a tisztulási fázisban.


Ebben a fázisban használt org. design eszközök:

  • Mi a munka, amit el kell végeznünk? A stratégiai célok tisztázásával ki is alakult, hogy mi lesz a munka amit el kell végezni. A stratégiai projektek nem az eddigi működés tetejére telepszenek, hanem megváltozik a munka,amit el kell végeznie a csapatnak és a célok megvalósítása lesz a munka, amin dolgozunk- ez a csapat több tagjának is nehézséget okozott és ez lett a konfliktusok fő forrása.

  • Működési modell kialakítása: Hogyan tudunk az ügyfelünkhöz szorosabban kapcsolódni, hogy ne csak a célok megvalósítása vezessen minket (waterfall megközelítés), hanem közben folyamatosan értsük, mik az ügyfelünk aktuális kihívásai, és azokra hogyan reagálunk a stratégiai fókuszaink mentén (agilis megközelítés).

  • Struktúra kialakítása: Hogyan csoportosítsuk a feladatokat, hogy értelmes és kihívásokkal teli munkaköröket alakítsunk ki, amiben a csapat együttműködik és az ügyfél valós igényeihez kapcsolódik?



Harmadik fázis: A csapat működés finomhangolása (2021. június- július)



Ennek az időszaknak a fókuszai:

  • a HR csapat működésének finomhangolása

  • A szerepek letisztulása mellett az együttműködés módjának finomhangolása

  • Agilis, önszerveződő működésmóddal kísérletezés


Andi: A sok csere és tisztulás után az új csapat júniusra állt fel. Retrókat tartunk, folyamatosan csiszoljuk és újragondoljuk a működésünket. Ma már a business partneri csapat feladatköre is kiszélesedett, az eszköztár elmélyült. Sok időt szánunk magunkra, arra hogy megbeszéljük a felmerülő szakmai és emberi helyzeteket, problémákat. Tanuljunk ebből és amit lehet építsünk be. Eszközként használjuk a pozitív megerősítéseket, egymás elismerését, az apró sikerek megünneplését. Vannak helyzetek, amikor együtt sírunk-nevetünk.


A csapat diverzitása az előnyök mellett azt is hozta, hogy munka stílusban, munkaszervezésben és tapasztalatban is voltak, vannak különbségek.


Elindultunk az agilis működéssel, negyedéves tervezési szakaszokban gondolkodunk, amelyet 2 hetes sprintekre bontunk. Plannerben tervezünk, az egyik csapattagunk a scrum master-ünk, ő facilitálja ezeket az eseményeket. Tartunk demot, retrót, folyamatosan újraszervezzük magunkat és tervezzük az életünket, ha szükséges.


Ebben az időszakban már egyre inkább csak eseti alkalommal zajlottak mentoring alkalmak, amikor szükség volt rájuk- kb havi 1 alkalom.


Ebben a szakaszban használt org. design eszközök:

  • A csapat működésmód finomhangolása- a csapatműködés folyamatos fejlesztése- a hogyan tudjuk ezt a legjobban csinálni kérdésre keresve folyamatosan a válaszokat.

  • Agilis elemek behozatala, de csak pont annyi, amennyi ott és akkor kell.

  • Retrospektív facilitálásra és tervező meetingre való felkészülés, ahol már nemcsak Andi, hanem a belső scrum master is részt vesz.



Negyedik fázis: a szervezet szintű változások támogatása (a vezető érkezése utáni 10. hónap 2021. augusztus)


Andi:A szervezet már az érkezésem előtt benne volt egy transzformációban, új alapokra helyezve a menedzsmentet és a vállalatvezetés fő területeit. Ennek egyike volt a HR. Korábbi change menedzsment, agilis transzformációs tapasztalatom erős hívó szó volt a kiválasztásomkor, de az tisztán látszott, hogy amíg a HR csapat nincs egyben, nincs rendben, addig nem tudjuk szervezeti szinten támogatni a változást. Ebben a szakaszban már elkezdődött a business-HR szoros együttműködése, a vezetői csapattal megépült a bizalom és el lehetett kezdeni a mélyebb szervezeti munkát.


Az ebben a szakaszban használt mentoring és org. Design eszköz:

  • A CEO és Andi mentoringja a vezetői elvonulásukra készülve: a csillag modellt használva a szervezeti Purpose és a stratégiai tervek összehangolása, és a megvalósításhoz szükséges szervezeti működési modell és design principles (szervezeti irányelvek) meghatározásához támogatás. Az eseményt a CEO facilitálta.

  • Workshop tervezéshez a szervezeti transzformációban elhelyezni, hogy hol tartanak most: a folyamat mely fázisában, mi tud egy 2 napos elvonuláson ebben a fázisban megtörténni, mit szeretnének, mi legyen a hatása a mindennapokra- és ehhez ötleteket adni, hogyan lehet ezt megvalósítani, és közben hagyni, hogy ők véglegesítsék a programot, hiszen egy 300 fős szervezetet is tudnak vezetni, miért ne tudnák a saját elvonulásukat facilitálni.



Elvira: Számomra elképesztően motiváló olyan vezetőkkel dolgozni, akik nem akarják egy-egy ilyen fontos esemény levezetését “kiszervezni”, hanem inkább időt és energiát fektetnek abba, hogy végiggondolják, mire szeretnék használni az elvonulást, milyen eredményeket, hatást várnak tőle és minek kell ahhoz ott megtörténni, esetleg hogyan, hogy valóban el is érjék, amit szeretnének.


Záró gondolatok


Andi: Mi az, amire most nagyon büszke vagyok?

  • A szakmai csapat: közös értékek a varázspor, ami összeköt minket

  • A HR csapat szakmai hitelessége és elismertsége a menedzsmenten és a vállalaton belül

  • HR startégia: a leszállítandók jönnek, csináljuk, haladunk

  • HR Vezetőként - org. designer is vagyok: aki először a maga háza táján tett rendet, és ezzel mutatott példát, hogy utána a szervezet többi része felé tudjunk fordulni.


Elvira: Mit tanultam szervezetfejlesztőként ebből a folyamatból?


  • A szervezetfejlesztés és design nem kell, hogy esemény alapú folyamat legyen (nem workshopok, teamcoachingok és tréningek sorozata).

  • Az org. design támogatás mentoring formájában való megvalósulása nemcsak költséghatékony, hanem személyre és szervezetre szabott, gyakorlatias és hatékony.

  • Ebben a felállásban a szervezeti igény adja a folyamat ritmusát, nem a tanácsadói projekt ütemezése.

  • A HR szervezet példamutatással tud másokat is kíváncsivá tenni- magunkat tegyük először rendbe, hogy utána másokat is tudjunk támogatni (mint az oxigénmaszk a repülőn).

  • Vezető is jövőtálló kell, hogy legyen (ebben alap, hogy ért az org. design alapjaihoz, hogy átlássa a szervezeti komplexitást): komplex környezetben, szervezeti életciklushoz alkalmazkodó stílusban, gyors változóképességgel.

  • Ez a példa is egy fogathajtó verseny- ahol lócsere is zajlik közben: nem lehet leállni és csak a transzformációra figyelni: a transzformáció a mindennapok része kell, hogy legyen.

  • A “hard dolgokkal” is kell bátran foglalkoznunk: stratégiaalkotás, működési modell, folyamatok kidolgozása és nem csak együttműködés fejlesztés meg csapatépítés a HR-en aztán majd a szervezetben is.

  • Ez már egy újfajta HR vezetői szerep: az üzleti stratégia támogatása a HR stratégia és nem személyügy. Ehhez elengedhetetlen kompetencia az org. design.

  • A HR érettsége és a szervezet érettsége egymást tolják- húzzák: jó, ha a HR inkább elöl tud járni és példát mutatni.

  • 1 év alatt nagyon sok minden meg tud történni- még ha közben úgy tűnik is néha, hogy nem haladunk, vagy visszalépünk.


Időközben Andi elvégezte a Go Beyond Project nemzetközileg akkreditált szervezetfejlesztő képzését is, hogy még több eszközzel tudja támogatni a United Consult fejlődést és növekedését. A képzésről, amiben számos HR specifikus eseten keresztül is tanulunk a szervezetfejlesztésről és abban a HR szerepéről itt olvashatsz bővebben:

https://www.gobeyond-project.com/otthon-a-valtozasban






222 views0 comments