Az idei HR Fest-en a vezető és a vezetett szemszögéből meséltünk a saját utunkról és megélésünkről a kísérlet kapcsán a Magyar Telekomban, amiben önszerveződő csapattá váltunk.
Kalmár Elvira és Timár Tünde összefoglalója.
Elvira: Nemrég Gáborral ebédeltem, aki egy valóban holakratikus szervezetben- a Codecoolban dolgozik, és arról mesélt, hogy ott, bár a Telekomtól jött, mégsem idegen neki semmi ebben a működésmódban, mert, hogy az ő szavait idézzem: “Pont úgy dolgoznak Elvira, ahogyan mi anno és ami felé mi haladtunk a csapatban. És képzeld, sokat mesélek nekik erről, hogy mi ezt is így csináltuk, meg azt is a Telekomban, és elképedve hallgatják, mert nem is gondolták volna.”
20 éve vagyok gyakorló szervezetfejlesztő- az elmúlt 5 évben idén januárig Telekom HR munkatárs- és szervezet fejlesztő osztályát vezettem. Abban hiszek, hogy a HR-eseknek különösen kiemelt szerepünk van abban, hogy rugalmasabb, adaptívabb működésmódra álljanak át a cégek.
Tünde: 6 éve foglalkozok szervezetfejlesztéssel és változáskezeléssel, Elvira volt a vezetőm a HR-en a Telekomban. Jelenleg az egyik olaj és gáziparban működő nagyvállalatnál dolgozok, mint a Kultúra Programért felelős szakértő.
De kezdjük az elején: Mi is az a Holakrácia?
Minden szervezetnek (a mai tudásunk szerint) 3 párhuzamos valósága van:
a hatalmi struktúra- ahol a pozíció számít,
az informális struktúra, ahol a kapcsolati háló az érték és
az értékteremtő realitás- ahol a reputáció számít.
A Holacrácia az értékteremtő valóságra fókuszál- és itt a vezetők helyett a purpose vezet. Nincsenek munkakörök, helyettük szerepek vannak, amiket be lehet tölteni- egyszerre akár többet is.
Rendszeres taktikai egyeztetések segítik a vállalt célok teljesítésének ellenőrzését és összehangolását: mit csinálunk fókusszal, és rendszeres governance/működésjavító/retrospektív alkalmak, amik a hogyan tudnánk jobban csinálni kérdéskört vizsgálják és új megállapodások létrejöttét segítik.
A Holakrácia akkor igazából a silóbontás jövője? Nem azt mondjuk, hogy ez az egyetlen és a jó megoldás rá, de mi ezt és az agilis módszertanokat ismerve elkezdtünk vele kísérletezni és saját szájízreformálni.
Mesélünk arról, hogy nálunk ez hogyan és miért alakult ki?
Elvira: Én abban hiszek, hogy nem kell várni, hogy az egész cég átváltson- vezetőként a nálam lévő felelősségről én dönthetek, hogy mennyit adok tovább a csapatnak és mit tartok meg belőle.
Az is fontos, hogy miért csináltuk. Egyrészt nagyon sokrétű és gyakran változó feladataink voltak, másrészt azért is, hogy legyen benyomásunk, saját tanulási folyamatunk, milyen is az önszerveződés útjára lépni nagyvállalati környezetben, mert csak azt tudjuk átadni, a szervezet felé képviselni, amit mi is ismerünk.
Tündi: Ez a tanulási folyamat nekünk 3-4 év volt, egy legalább 20 (+-10, időközben változott) tagú csapatnál, ahol számtalan információ futott keresztül. A létszám mellett, nagyon sok témakörbeilleszkedő programokkal, feladatokkal dolgoztunk együtt, amelyek kifejezetten csapatmunkát igényeltek. Ha őszintén bevalljuk, tudjuk, hogy egy HR-es ideje és agyi kapacitása is véges. Nem jegyezhettünk meg minden témát, programot, információt, így holakratikus körökbe rendeződtünk.
Igazából nem egy kész, frissen megsült meggyes pitét vettünk le a polcról, hanem magunk gyúrtuk a saját holakratikus működésünket. Igen, ez egy hosszú folyamatvolt, amit folyamatos magunkról és a szakmánkról való tanulással, működésmódunk alakításával, friss benchmarkok behozatalával értünk el.
Hogyan lehet elkezdeni?
Elvira: Az első lépés nálunk a szabad feladatválasztás volt: vegyél le feladatot magadnak, amiben a legjobb vagy, vagy amiben a legtöbbet tanulhatod. Kezdetben mindenkinek megvolt a nagy témája, és csak az újonnan érkező kisebb megkereséseket osztottuk így szét, egy e-mail lista segítségével, de egy idő után minden feladatra önálló feliratkozással lehetett bekerülni.
Tünde: Ez nekem elég nagy motivációtadott. Olyan feladatokat vettem le, amelyek érdekeltek, kihívást jelentettek. Az Elismerés nagykönyvben leírtak szerint hatott rám ez motiválóan és így váltam elkötelezetté.
Természetesen itt is akadtak kihívások (nem nehézségek). Volt, aki olyat választott, amely egy csili-vili projekt volt, lehetett benne látszódni, bizonyítani a nyilvánosság előtt. Volt, aki csak olyat vett le, ami az ő fejlődését szolgálja. Tudjuk jól, hogy nem minden HR-es feladatban találunk fejlődési potenciált.
Voltak mártírok, most még véletlenül sem magamról beszélek- aki a pénteken délután leeső feladatot felkapta, mert érdekes módon senki nem csapott le rá, és hétfő reggel megtartotta azt az előadást HR-es vezetőknek.Hogy mi volt ebből a saját tanulságom: a magánidőm rovására nem éri meg ez nekem és nem biztos, hogy nekem kell mindig a mártír szerepet játszanom.
Elvira: a második nagy lépés az egyéni felelősség helyett csapat felelősség: Először csak a párban dolgozást vezettük be, és csak szempont volt, hogy úgy vonjunk be kollégákat bátran, akitől tanulnánk, vagy akivel szeretnénk együtt dolgozni. Közben egyre több egyre nagyobb feladat-projekt talált meg bennünket, ahol már nem volt elég csak segítőket toborozni. Itt vettük elő a Holacráciát és megalakulnak a körök. Nálunk az a belső szabály működött, hogy egy ember 2 körben lehet benne maximum és a munkaideje 20%-át love projektbe fektetheti- amiben ki tud teljesülni, amit szeret.
Tünde: Milyen volt a körben dolgozni?
Előnyei közé sorolnám a
· rengeteg egymástól kapott visszajelzést és elismerést. Minden kör meetinget úgy kezdtünk, hogy büszkélkedtünk a csapattársaink és a saját munkánkról.
· leredukáltuk a heti 1:1-einket, ahol egyesével meséltünk a vezetőnknek. Gondolom egy 20 fős csapatnál ez már elég sok idődejét elvette.
· Először egymáshoz mentünk szakmai tanácsért, a döntési pontokelőkerültek a két-heti meetingen. Utána már fejlődési célokkal mentünk csak 1:1-ezni. Vagyis a végére kaptunk egy nem 120%-osan leterhelt vezetőt.
Nehézségek:
· Nehéz volt a kedvenc feladatot elengedni, mert valahol máshol nagyobb szükség volt rám,
· Erőforrás management ránk maradt, hiszen mindenki magának vette le a feladatokat. Vagyis akkor húztam magamra, adtam le feladatot, amikor szabad voltam vagy már nem bírtam. De helyette szereznem kellett valakit a helyemre. És igen, volt, hogy senkinek nem kellett a feladatom, így meg kellett tanulnom kiváló sales technikával “eladnom” pl. egy Excel-es feladatot:-)
Elvira: Hogy miről szól egy team meeting: sokat elárul a veztetési kultúráról. Nálunk 80%-ban a csapat beszélt -a sikereinkről. A heti státusz helyett egyén, majd a kör sikerei és kérések egymás felé. Itt mindenki megtudott mindent, mi történik a házunk táján, és összehangoltuk a tevékenységeinket. Aktuális témáknál behívtuk azokat is, akik formálisan nem voltak a csapatunk tagjai, de a körökbe együtt dolgoztunk- azaz a körök tagjai nem csak a formális csapatunk tagjai voltak.
Tünde:Itt lehetett igazán, őszintén büszkélkedni, mások hozzájárulását megköszönni, és közben úgy rászoktunk, hogy hétközben (nem csak az éves célkitűzés értékelések előtt) is adtunk-kaptunk rengeteg pozitív, megerősítő visszajelzést, amit aztán szervezeti szintre is átültettünk pl. az aktuális projektem elismerési rendszerében, majd a nagyvállalati elismerési rendszerébe (FUTAM) is.
Elvira: Azerőforrás-fókuszú visszajelzés a mi adalékunk a Holacráciához: Nekem nagyon fontos volt, hogy itt mindenki azt élje meg, hogy folyamatosan tanulunk, fejlődünk- ezért én csak megerősítéssel dolgoztam, de egy idő után ez átragadt a csapatra is. pl. ha új ember érkezett az onboardingja is úgy nézett ki, hogy nem engedtük bemutatkozni, hanem helyette azzal fogadtuk, miért örülünk, hogy csatlakozik hozzánk, mit tudunk már róla. És mi sem magunkat mutattuk be, hanem egymást úgy, hogy kihez milyen esetben érdemes fordulnia. Ezt a megoldásfókuszú és erőforrásfókuszú szemléletemből hozom.
Tünde: Igen, nagyon jó volt hallani másoktól, hogy ki minek a szakértője. Függetlenül attól, hogy most junior-senior kollégáról volt szó. Elvira mondásaaz, hogy mindenki valamiben szenior, és valami másban junior.
Elvira: a legnagyobb előrelépést az OKR (Objectives and Key Results) rendszer bevezetése hozta nekünk. A simán fókuszokról és proiritásokról az OKR-ra váltás azt adta, hogy a csapat pontosan tudta, minek a leszállítására szerződünk a következő időszakban, és ahhoz kinek hol lesz a leghasznosabb a hozzájárulása. Ezeknek a megvalósítására alakultak a körök és ha változtak a célok, a köröket is újrahúztuk. A Key Resultok a cél teljesülésének számszerűsítését segítik, a kör tagjai pedig együtt felelnek annak az eléréséért. Ha útközben azt látják, a tervezett akciók nem fogják hozni a várt eredményt, maguknak kell új megoldásokkal előállni.
Tünde: A Key Resultokat együtt határoztuk meg- komoly tárgyalás következett, hogy mit vár el a vezetőnk, mi meddig vagyunk képesek eljutni, mit vállalunk. Elvirával történő alkudozásainkután eljutottunk oda, hogy az egyik programunkban 1000 embert szerettünk volna elérni. Az intranet cikkünket ugyan sokan olvasták, de nem jelentkeztek a játékfelhívásra, előadásokra, tréningeinkre elegen. Vagyis nekünk kellett kitalálni, mit csináljunk még, hogy növelni tudjuk a számokat és elérjük a vállalt hatást.
Mi itt most csak 5 dolgot soroltunk fel:
Szabad feladat-választás
Egyéni felelősség helyett csapat felelősség
Team-meeting a sikerekről
Erőforrás-fókuszú visszjelzés
OKR bevezetése
A jó hír, hogy bármelyikkel elkezdhettek kísérletezni, ne várjatok senkire és élvezzétek a közös tanulást!
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
A közös utunkről és még több megoldásfókuszú vezetői eszközről a Go Beyond Projek Túl az Agilis-en képzésén tudhattok meg többet, a teljes szervezetfejlesző és design tudásunkat pedig a 8 hónapos Otthon a változásban programunkba csomagoltuk. www.gobeyond-project.com