Search

Agilis transzformáció agilis folyamattal

Az Invitech belső IT-ja az agilis transzformációját 3 hónap alatt pörgette fel, ráadásul a 2020-as év tavaszi karantén ideje alatt. Az év végén megnyerték az Év Agilis Csapata díjat. Mit csináltak ők másként, mit lehet 3 hónap alatt megváltoztatni és hogyan- erről beszélgettünk Pászty Györggyel, az Invitech IT igazgatójával, Papp Zsuzsannával, aki az iCRM projekt vezetője volt és Kalmár Elvirával, (Go Beyond Projekt) aki tanácsadóként támogatta a transzformáció elindulását.




Mitől más az Invitech agilis transzformációja?

Papp Zsuzsi: Az agilis transzformációt szűk körben indítottuk el az IT igazgatóságon, Pászty György, az Invitech IT igazgatójának szponzorációjával és teljes támogatásával, egy Expeditor Csapatot kijelölve (akiknek feladata az Invitech CRM rendszerének teljes megújítása és átalakítása). A teljes felsővezetői hozzáállás +0-val volt jellemezhető. A Management nem ellenezte a kezdeményezést, de nem is volt mögöttünk átfogó felsővezetői támogatás, a lehetőséget azonban megadták a kísérletezésre, az innovációra. Ezzel a legtöbbet és legfontosabbat adták, amit lehetett, mert az agilitás lényege számomra az innováció. Megkaptuk a lehetőséget és környezetet, hogy az agilitás magjait elvessük. S bár még úton vagyunk, az Expeditor Csapat néhány hónap leforgása alatt óriási fejlődésen ment keresztül, a gondosan ápolgatott magok most már elkezdtek virágozni.


Kalmár Elvira: Már az első találkozásunkkor kiderült, hogy mindhárman abban hiszünk, hogy a valódi agilitás kulcsa az alulról építkezés, és hogy csak ott legyen ilyen működésmód, ahol valóban szükség van rá, és csak annyira, amennyire azt az üzleti igény megkívánja.


Pászty György: A víziónk az volt a munka kezdetekor, hogy ugyan nem tudjuk pontosan, hogy hogyan, de szeretnénk egy olyan transzformációt indítani, ami az emberekre fókuszál és segít kihozni belőlük a legtöbbet. A csapat korábban is szállította a szükséges funkciókat, de mindannyian úgy éreztük, hogy ezt lehetne jobban is csinálni, csak nem tudtuk pontosan hogyan.


Miért Elvirával dolgoztatok, és miért nem egy nagy tanácsadó céggel?

Papp Zsuzsi: Györggyel mindketten a tapasztaláson való tanulás hívei vagyunk. A tréningek is nagyon hasznosak, és sokszor hatékony eszközök, de az agilis transzformációhoz egy olyan szakmai segítséget, támogatást szerettünk volna igénybe venni, aki velünk tart a folyamat kezdeti szakaszában, segít minket a saját agilis utunk kialakításában, az átalakulás minél hatékonyabb és gyorsabb megvalósításában. A „szokásos” szakmai értékelési kritériumokon túl (rugalmasság, szakmai felkészültség, referenciák, széleskörű tapasztalat stb.) kiemelten fontos volt, hogy ne akarjon egy jól bevált módszert nálunk is megvalósítani, mert az tuti siker, ő már látta, csinálta, működik. Mert az agilis transzformációban ilyen nincs, nincs recept, ami valahol a siker kulcsa volt, az lehet máshol a bukáshoz vezető lépcsőfokot jelenti. Illetve azt a Támogatót kerestük, akivel közös a hitünk abban, hogy a sikeres agilis bevezetések kicsiben kezdődnek.


Pászty György: Mivel a célunk az volt, hogy kollégák gondolkodásmódját, működési módját változtassuk, ezért nem céget kerestünk, hanem olyan valakit, aki magával az emberrel akar és tud foglalkozni, és nem szimplán a módszertannal – ezt az Elvirában sikeresen meg is találtuk.


Mik voltak az üzleti várakozások, honnan indultatok?

Papp Zsuzsi: Több sebből vérzett a CRM fejlesztés, a szállítások a gyakran változó igények miatt gyakran csúsztak, változtak, miközben az üzlet számára nem volt transzparens min dolgozik a csapat. Egyre csak hosszabbodó backlog és az elvártnál jóval lassúbb reakcióidő jellemezte a munkát, nem volt meg a képesség, hogy a gyorsan változó üzleti igényekhez rugalmasan alkalmazkodni tudjunk. Erős bizalom vesztett állapotból indultunk.


Neked kulcs szereped lett Zsuzsi ebben a folyamatban. Mik voltak a megéléseid? Mik okoztak nehézséget?


Papp Zsuzsi: Örömmel vállaltam a kulcsszerepet az agilis transzformációban, ami sokkal többet ad(ott), mint azt az elején, a vágyott állapot megfogalmazásakor vizionáltuk, mind egyén, (beleértve a saját magam személyes és szakmai fejlődését is) mind csapat, és szervezeti szinten egyaránt, és jóval több kihívás elé is állított minket. Számomra az egyik legnagyobb nehézséget és egyben legnagyobb tanulási pontot jelentő kihívás a mindset váltás elősegítése és támogatása csapat és egyén szinten. Az Expeditor Csapatban projektvezetői szerepet töltöttem be, és ugyan a kezdetektől fogva használtunk agilis eszközöket, mint a product backlog, vagy daily standupok, kanban board a feladatokat vezetéséhez, de ettől még nem voltunk agilisak – ahogy ezektől egy csapat vagy szervezet sem az. A gondolkodásmódbeli átállás nem történt meg, a csapat nem volt agilis.


Ahhoz, hogy a csapat agilissá tudjon válni az első lépésként nálam volt szükség radikális változásra, és a klasszikus projektvezetői funkciókat felváltani a háttérből való irányításra, önszerveződés támogatására, felhatalmazó munkakörnyezettel indirekt módon motiválni a csapatot a felelősségvállalására, a kitűzött célok elérésére. Ami néha azzal is kellett, hogy járjon, hogy a fogat összeszorítva hagynom kellett a csapatot hibázni, és engedni, hogy tanuljanak a saját hibáikból. A csapat és egyén szintű reflexiót retrospektívek facilitálásával, és megerősítéseken keresztüli fejlesztéssel támogattam meg. A csapat rövid időn belül többszörösen felülmúlta azt a teljesítményét, melyet a „parancs és irányítás” elvű vezetés(em) mellett nyújtott.


A szervezet szkepticizmusa is komoly kihívást jelentett számomra, nem hittek kezdetben a változásban, illetve az általa ígért hatékonysági előnyökben: hogy ez nem csak egy divatos dolog, amit mi azért kezdünk el csinálni, mert most ez nagy „sláger”. Az átláthatóság javításával és a változó üzleti igényekhez való folyamatos alkalmazkodási képesség fenntartásával, és rendszeres fix szállításokkal azonban rövid idő alatt jelentős mértékben növelni tudtuk az üzleti területek elkötelezettségét és elégedettségét, és az IT-ra már nem, mint egy reaktív kiszolgáló szervezetre, hanem proaktív támogató Partnerre tekintenek.


Mi lett jobb ettől szervezetben?

Papp Zsuzsi: Erről az üzleti terület képviselőit Ódor Veronikát és Ilosvay Csabát kérdeztük meg, álljon itt az ő listájuk mindarról, ami jobb lett:

1. Gyors reakció: a COVID kapcsán felmerült igényekre sem kellett hónapokat várni, azonnali megoldást kaptunk, ami ráadásul nem borított fel semmilyen nagyobb fejlesztési tervet.

2. Felhasználóbarát tempó: a felhasználók minden hónapban kapnak valamilyen fejlesztést vagy javítást, ami olyan mértékű, hogy a következő hónapig meg tudják szokni, tanulni.

3. Megbízhatóság: a sprintek rövidsége, a pontos határidők miatt jobban megtervezzük, hogy mit fogunk végrehajtani, ezért a csúszás is ritkább, szinte elenyésző lett.

4. Ösztönző: folyamatos a haladásélmény, ezért a résztvevők (az üzleti terület munkatársai) sokkal szívesebben dolgoznak a specifikációkon és a részletes kidolgozáson, mert pontosan tudják, hogy mikor valósul meg az igényük.

5. Átlátható: az érintett területek közösen, operatív szinten határozzák meg, hogy mi az, amit kérünk az IT-tól. Mindenki számára világosak az üzleti és az üzletfolytonossági prioritások, nem az egyéni célok vezérlik a döntéseinket.

6. Szervezett: a projektmenedzsment és az üzleti elemzők az igény felmerülésétől a használatig koordinálnak mindenkit, hogy gördülékenyen haladjon a folyamat.

7. Példamutatás: A határidők tartása, az előkészítés és a szállítás is precízzé vált, ezáltal javult az üzleti szereplők hozzáállása. Az új, sokkal magasabb szintű IT szakmai munka magával hozta az általános sztenderd javulását is, elősegítve az üzleti területek szereplőinek mélyebb bevonódását.

8. Magabiztosság: Egy jól teljesítő, magabiztos IT-val hatékonyabb az együttműködés, mint a létéért küzdő, a határidőket nem tartó csapattal. Az általános hangulatot és a haladás élményt hatványozottan javította az IT-s kollégák érezhető büszkesége, hogy jól teljesítenek az üzlet legnagyobb megelégedésére. Köszönjük

9. Humor: ismét van, már nagyon hiányzott.


Papp Zsuzsi: Az üzlet által kiemelt nyereségek mellett még egy hatalmas hozadéka van a folyamatnak: segített egy teljesen új szemlélettel rendelkező lelkes réteg kinevelésében, akik által az agilitás átterjedhet más területekre is, ahogy Elvira is sokszor mondta, immár tanácsadó támogatás nélkül, az úttörő csapat tagjai támogatják a további csapatok átállását.


Pászty György: Igen, az üzleti haszon mellett én legjobban a kollégák gondolkodásmódjának változásának örülök legjobban, mind Zsuzsi, mint PM, mind az IT elemző, fejlesztési vezető és a fejlesztő kollégák meglátták ebben az új működési módban az előnyöket és maguk is elkezdtek részt venni a módszertan formálásában – elindult az önszerveződő csaptunk.


Mitől más ez a transzformáció, mit csináltatok másként?

Kalmár Elvira: A megoldásfókuszú szervezetfejlesztés és design eszközeit használtuk, amik lehetővé teszik a szervezeti evolúció katalizálását úgy, hogy:

· közben a tanácsadó minimálisan van jelen és minimálisan avatkozik be a rendszer- jelen esetben az CRM csapat életébe, és

· közben a szervezet saját szervezetfejlesztő kompetenciáját és magabiztosságát fejleszti on-the-job, tréning nélkül- tehát az elterjesztésben, más projektek és területek bevonása esetén már nincs szükség a tanácsadó jelenlétére.


Ennek a szemléletmódnak az egyik nagy megkülönböztető jegye, hogy nem készül szervezeti diagnózis, helyette nagyon alapos és pontos megfogalmazása történik a vágyott állapotnak: jelen esetben az, hogy a teljes CRM csapat az agilis módszertant elfogadja, e szerint fejlesszen, önműködően, azaz projektvezető nélkül működjön augusztustól, látszódjon a sikeressége és a teljesítménye a többi fejlesztő csapat, de leginkább az üzleti terület felé is. Érezze az üzlet, hogy stabil teljesítés történik és ők is megtanuljanak sprintekben gondolkodni és működni.


A másik fontos megkülönböztető jegye, hogy arra építünk, ami már a vágyott állapotból most is megvan- ebben az esetben a projektvezető elkötelezettsége és motivációja, a már kivívott renomé, a már elkezdett sprint tervezési módszertanok, és nem a teljes szakadék áthidalását tervezzük meg, hanem az első fontos lépéseket, amik leginkább közelebb vihetnek a vágyott állapothoz. A folyamat tehát nem kerül előre megtervezésre, hanem mi is havi sprintekben tervezünk és a csapat és annak tagjainak saját evolúciójára építünk, az ő fejlődési képességük tempójában haladunk: egy agilis folyamattal támogatjuk az agilis átállást.


Az evolúciós szemléletben óriási szerepe van a csapat és szervezet ön-fejlesztő, tanuló képességének fejlesztésén és az ehhez elengedhetetlen reflektív alkalmak- retrospektívek megtartásán. Ezek azok az alkalmak, ahol a csapat tagjai a saját javaslataikból, a lezárt sprint eredményeinek és működésmódjuknak áttekintése alapján megszületett reflexióikból kiindulva tehetnek javaslatokat a módosításokra és köthetnek új megállapodásokat egymással, amiket onnantól be is tartanak- nincs szükség külön változáskezelésre.


Ebben a folyamatban kiemelt szerepe volt a projektvezetőnek- más esetben ez lehet a területi vezető is- akinek kulcsszerepe volt a csapat támogatásában: először közelebb kellett, hogy lépjen a csapathoz, és közéjük tartoznia, mielőtt elkezdhetett volna hátrébb lépni. Az ő folyamatát kezdetben néhány találkozó shadowing-jával, majd coachinggal és mentoringgal támogattuk. A mentoring a vezető fejlesztés, szervezetfejlesztés és design kompetenciáinak fejlesztését szolgálta. A csapat a tanácsadóval 2 retrospektíven találkozott, amit Elvira facilitált és 1 hónapon át a heti meetingjeik és a 3. retrospektíven tudták, hogy ott figyel a háttérben és támogatja a projektvezetőt (a második retrospektívtől kezdődően csak online találkozott a csapat a karantén alatt, és ez egyáltalán nem lassította le a folyamatot).




Miből vettétek észre a végén, hogy nincs szükség már a tanácsadóra?

Papp Zsuzsi: inkább azt mondanám el, hogy miből tudom, hogy nagyon jó úton van a csapat:

  • Elértük a csapatban a saját tanulásukra való nyitottságot és tudatosságot.

  • A projektvezetői szerepkörből szinte teljesen ki tudtam vonulni, a csapat közösen valósítja meg a célkitűző, tervező, feladatkiosztó, ellenőrző stb. funkciókat. Ebben nagy szerepe volt az IT elemző és a fejlesztési csoportvezető kollégáknak, akik örültek annak, hogy a feladatokat jobban meg lehet osztani egymás között.

  • Az önszerveződés következményeként a csapat kohézió szinte megbonthatatlanul erős lett, amit óriási öröm meg- és átélni. A közös cél mindenki számára fontos, a csapat képes az erejét, figyelmét az eredmények elérésére koncentrálni.

  • A retrón a tanulságok átbeszélésekor a probléma megoldására fókuszálnak, és igyekeznek ezeket a helyzeteket felhasználni a csoport szintű tanulásra. Sőt, mostanra már a retrospektívekről elfogytak a stop-ok, és szinte minden átvándorolt a continue-ba, megtaláltuk a saját agilis utunkat.


Kalmár Elvira: A csapat óriásit fejlődött a 3 hónap alatt. Ennek a legjobb jele az volt, hogy egyre őszintébben és transzparensen tudták értékelni a saját munkájukat és működésmódjukat, már a harmadik retrospektívre felkészülten érkeztek, konkrét kidolgozott javaslatokkal, mit lenne jó még kipróbálni, mit csináljanak másként, és egyre inkább ők vitték ezeket a megbeszéléseket és nem a projekt vezető. Idővel Zsuzsi szerepét szépen szétosztották maguk között és ő már csak mentorként támogatja őket ezekben a szerepekben a tanulásukban.


Amitől leginkább egyre biztosabb lehettem benne, hogy jó kezekbe kerül át mások támogatása, az volt, hogy Zsuzsi egyre gyakrabban használta azokat az eszközöket a csapat és annak tagjainak támogatására, amit én mentorként és coachként használtam vele: projekt vezetőből valóban agilis champion-ná vált, aki mások útját is tudja majd ebbe az irányba támogatni.


E mellett abból is észrevettem, hogy Zsuzsi már nem ennek a csapatnak és a működésének a témáit hozta a coaching/mentoring ülésekre, hanem az új megbízásának a kihívásait, a cég egyik legnagyobb programjának vezetése kapcsán dolgoztunk azon, oda hogyan tudja bevinni az agilis szemléletet.


Pászty György: Részemről felülmúlta a közös munka az elképzeléseimet, nagyon-nagyon érdekes és tanulságos volt ebben részt venni, és még sokat fogunk ebből kapacitálni biztosan.


-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ez a beszélgetés a tanácsadói jelenlét zárásakor zajlott, mintegy záró reflexióként a közös folyamatra. Fél évvel később a csapat pályázott az Év Agilis Csapata 2020 díjra és nagy meglepetésükre meg is nyerték azt. Hogy mi történt a tanácsadó távozása után, arról egy következő blobpostban számolunk be.





47 views0 comments

International Headquarters

Waldstätterstrasse 9
CH – 6003 Lucerne

Switzerland

+41 (0)41 210 39 73
info@solutionsurfers.com

elvira@gobeyond-project.com

  • LinkedIn Social Icon
  • Facebook Social Icon

LINKS

© 2019 by solutionsurfers®